改革是實現(xiàn)高質量發(fā)展的“關鍵一招”。國企改革深化提升行動開展以來，大唐貴州發(fā)電有限公司深入學習貫徹黨的二十屆三中全會精神、習近平總書記關于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設重要論述，牢牢扭住三項制度改革這個“牛鼻子”，強化頂層設計全局謀篇，聚焦難點堵點精準施策，以“扁平化管理提價值、專業(yè)化集成提效率、車間化提質促生產、區(qū)域化整合強優(yōu)勢”為改革路徑，全方位推進企業(yè)優(yōu)化調整、瘦身健體，以改革賦能企業(yè)高質量發(fā)展。
今年1至9月，該公司經營利潤同比增長106.35%，創(chuàng)歷史同期最好水平，新能源資源獲取、建設規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀錄。
加強頂層設計統(tǒng)籌 夯實機構改革組織保障
該公司始終把堅持和加強黨的領導貫穿改革深化提升行動全過程，把優(yōu)化組織體系作為推進高質量發(fā)展的重要問題來研究部署，確保黨委領導作用發(fā)揮組織化、制度化、具體化。該公司堅持不立不破先立后破、堅持推動機構職能優(yōu)化協(xié)同高效、堅持本部基層一盤棋、堅持思想政治工作貫穿改革全過程，把住要害和關鍵，把改革工作做深做細做實。
圍繞機構改革改什么、怎么改的問題，該公司領導班子成員多次深入基層調查研究，聽取各層級職工意見建議，科學編制機構改革工作方案，抓好職工思想動態(tài)穩(wěn)定，做到改革思想不亂、工作不斷、隊伍不散、干勁不減，確保機構優(yōu)化調整高效推進、有的放矢，企業(yè)精干高效、協(xié)同運轉的組織體系初步形成，干部能上能下、職工能進能出、收入能增能減的“三能”機制進一步建立，為高質量發(fā)展奠定了基礎。
深化本部扁平化管理 “12+4”管理架構協(xié)同高效運行
該公司進一步優(yōu)化本部職能分工、機構設置和人員配置，全力推動價值型、效率型、專業(yè)型、服務型本部建設。
該公司強化縱橫聯(lián)動，橫向落實集團公司關于本部機構改革工作部署，先后完成黨建與紀檢分設、撤銷燃料物資部成立燃料管理部和供應鏈管理部，同步完善并印發(fā)貴州該公司本部部門職能職責清單，“公開選聘+組織調整”優(yōu)化配置本部部門負責人和主管崗位，部門內部實施專業(yè)負責人培養(yǎng)歷練機制；縱向實行一體上下貫通、一體協(xié)同，推進扁平化管理，先后成立集中控制中心、集中采購中心、交易運營中心、財務集中核算中心4個中心，實現(xiàn)相同業(yè)務的集成管理，理順業(yè)務體系，提升管控能力，提高管理效率，并對新成立中心崗位實行公開競聘，將基層企業(yè)優(yōu)秀人才選聘到各中心合適崗位，定期輪換，在培養(yǎng)人才的同時發(fā)揮中心的管控執(zhí)行效能，專業(yè)化管理進一步深化。
1至9月，該公司累計完成50人次的管理人員調整，累計完成80余人次工作調動調整，人力資源優(yōu)化配置效能進一步提升，職工職業(yè)發(fā)展通道進一步暢通。
優(yōu)化新能源管理體系 “三足鼎立”競爭局面形成
面對長期以來新能源項目發(fā)展、建設、生產運營均由一家三級企業(yè)負責，管理范圍大、安全生產和工程建設風險多、發(fā)展速度不快等突出問題，該公司統(tǒng)籌考慮新能源管理特點和發(fā)展需要，落實集團公司關于新能源管理要求，按照“一個區(qū)域一個主體”原則，將原有項目劃分為三大區(qū)域管理，進一步做大做強做優(yōu)新能源業(yè)務。
該公司圍繞六盤水“火風光儲”百萬新能源基地、黔南“水風光蓄”百萬新能源基地建設，成立了六盤水新能源事業(yè)部，管理職能由發(fā)耳發(fā)電公司負責，負責六盤水區(qū)域新能源開發(fā)建設運營；成立黔南分公司，將黃花寨水電公司納入部門級管理，負責黔南區(qū)域新能源開發(fā)建設運營和抽水蓄能開發(fā)。兩家企業(yè)與原新能源分公司形成貴州公司新能源發(fā)展“三足鼎立”局面，實現(xiàn)既獨立運轉又相互協(xié)同，大大提高新能源發(fā)展建設運營的綜合管理水平。
同時，該公司通過組織架構優(yōu)化，強化職能發(fā)揮和責任落實。2024年，貴州公司新能源指標獲取完成集團公司下達年度任務273%，核準備案完成集團公司年度任務127.4%。目前，已完成開工105萬千瓦，全年確保實現(xiàn)開工投產兩個一百萬。
轉化“小機關大車間” 生產建設提質提效高速運轉
該公司在系統(tǒng)企業(yè)大力推行“小機關大車間”機構改革。所屬發(fā)耳發(fā)電公司對職能相近、業(yè)務相通的部分職能部門進行合并壓縮，職能部門減幅28%，通過機構優(yōu)化調整，精簡機關人員，做到“輕裝上陣”；撤銷檢修部，成立電熱檢修部、熱機檢修部、輸煤脫硫檢修部，生產部門增幅33.33%；通過區(qū)域化、專業(yè)化設置班組，實現(xiàn)了全設備、全流程、全標準化管理，進一步提升設備健康水平；同步成立防磨防爆中心、燃料采購中心、綜合服務中心，重新擬定成立了電熱檢修部、熱機檢修部、輸煤脫硫檢修部等，明確各車間崗位職責、任務分工，理順了車間與車間之間的關系，基層生產一線人員得到進一步的充實，生產類電廠打造取得積極進展。通過組織架構優(yōu)化，發(fā)耳發(fā)電公司扭虧脫困，實現(xiàn)經營利潤“出零米”。
同時，該公司合理設置新建新能源企業(yè)內設機構，持續(xù)推行“小機關、大車間”管理，減少部門重疊和職能交叉，機構編制數(shù)量向直接產生經濟效益的機構傾斜。新成立的黔南分公司按照“3個職能+5個生產建設”配置內設機構，六盤水新能源事業(yè)部按“1個職能+3個生產建設”配置內設部門，建立了簡約高效的管理體制和工作運行機制，進一步夯實了新建企業(yè)基層治理能力基礎。
強化資源整合力度 區(qū)域管理規(guī)模優(yōu)勢充分發(fā)揮
該公司圍繞優(yōu)化資源配置深化改革，聚焦提升核心競爭力，突出新能源區(qū)域化管理，全面梳理公司業(yè)務板塊，厘清業(yè)務邊界，結合新成立的黔南分公司、六盤水新能源事業(yè)部管控范圍，及時將所屬區(qū)域的羅甸木引光伏項目、大風坪風電項目、六盤水鐘山海發(fā)光伏項目等6個光伏項目劃轉至相應新能源企業(yè)管理，以此推動子企業(yè)發(fā)展更為專業(yè)，區(qū)域布局更成體系，內部資源更加集聚，協(xié)同效應更大發(fā)揮。同時，該公司推進管理創(chuàng)新及生產方式變革，通過建立新能源集中控制中心，解決了新能源各項目場站偏遠、分散、管理跨度大等運行管理的難題，推進各場站精細管控，精準調度，實現(xiàn)設備全過程、全方位、一體化管理，逐步實現(xiàn)“無人值班、少人值守”的生產運行模式。
通過組織架構優(yōu)化，貴州公司在機構設置上更加科學、在職能配置上更加優(yōu)化、在體制機制上更加完善、在運行管理上更加高效，營造了上下一條心、勁往一處使的良好改革工作氛圍，激發(fā)了企業(yè)內生動力活力。
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